摘要（yào）：价值管理（lǐ）（Value Management）的观念，在企业中广泛（fàn）地（dì）被引（yǐn）入管理行为，定义为（wéi），依据（jù）组织（zhī）的远景，公（gōng）司设定符合（hé）远景与企业文（wén）化的若干价值信念，并具体落实（shí）到员（yuán）工的日常工作上，一般（bān）的工作性质或（huò）问题，只要与（yǔ）公司（sī）的价值信念一致，员（yuán）工（gōng）即不必层（céng）层请示，直接执行工（gōng）作或解决问（wèn）题。

1.价值管理的定义

美国管理学者肯·布（bù）兰佳（jiā）（Ken Blanchard）在「价值管（guǎn）理」（Managing by Values）一书中，认（rèn）为唯（wéi）有（yǒu）公司的大多数股票、员（yuán）工和消费者都能成（chéng）功（gōng），公司（sī）才有成功的前提；为达到（dào）此「共好」（Gung Ho）的组织（zhī）目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并（bìng）且在內部工作与（yǔ）外（wài）部（bù）服务上（shàng），付诸实（shí）施（shī），成（chéng）为组织的标准行为典范，始（shǐ）能（néng）获得真实的（de）与全面的顾（gù）客（kè）满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅（jǐn）能够传承落实公司的远景（jǐng），更（gèng）能设定企业员（yuán）工守则、工作信（xìn）条等方法，在组织（zhī）内部进行各种层面的（de）沟通，凝聚组织（zhī）、团（tuán）体、团（tuán）队与（yǔ）个（gè）人的（de）目标（biāo）成（chéng）为共同信念，以增（zēng）加组织成员的生活品质滿（mǎn）意度，最终做好顾客服务，持（chí）续（xù）组织的竞争力（lì）和获（huò）得可长可久（jiǔ）的事业成功。

企业运营（yíng）的最终目标是实现（xiàn）股东投（tóu）资价值最大化，这就要求衡量（liàng）公司业绩的指标（biāo）应（yīng）该能够准确（què）反映公（gōng）司为（wéi）股东创造的（de）价值。在财（cái）务管理上，公司每（měi）年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价（jià）值＝收入－（成本＋费（fèi）用）。

以价值为核心的（de）管理体系：正确地（dì）衡量公司的价值创造，有效进行价（jià）值创（chuàng）造的管理和监控，合理并富有激励作用地（dì）分享所创（chuàng）造（zào）的价值。

2.价（jià）值管理的本质

价值＝收（shōu）入（rù）－（成本＋费（fèi）用）

价值的最大（dà）化就（jiù）是价值管理的最终（zhōng）目（mù）的。

3.价值（zhí）管理的作用（yòng）

价值管（guǎn）理（VBM, Value Based Management），对企业的作（zuò）用主要体（tǐ）现（xiàn）在（zài）三个方面：优化（huà）企（qǐ）业的（de）投资组合、增强（qiáng）企业的营运管（guǎn）理、以及建（jiàn）立价值（zhí）导向的（de）管理控制体系（xì）。其中建立价值导向（xiàng）的管理控制体系尤为重（chóng）要（yào），因为对一（yī）个没有清晰强调（diào）股东价值的（de）公司而言，以价（jià）值为导向（xiàng）的（de）管（guǎn）理控制体系（xì）能够帮助他（tā）们（men）重新明确目标，找到关键的控制（zhì）点，实施有效的战略方案（àn），从而（ér）提（tí）高公司的股市（shì）表（biǎo）现，为公司的股东创造更多的价（jià）值。

企业运（yùn）营的最终目标（biāo）是实现股东投资价值最大化，这就（jiù）要求衡量公司业绩的（de）指标应该能够准确反（fǎn）映公司为股东创造的价值。在（zài）财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入（rù）减去全部（bù）成（chéng）本和费用后的剩余，即：价（jià）值（zhí）＝收入（rù）－（成本＋费用）。但是，企（qǐ）业中长期沿用的传统业绩衡量指标（biāo），例（lì）如税（shuì）后（hòu）净利润、每股收（shōu）益和净资产收（shōu）益（yì）率等等，均无法准确反映公（gōng）司为股东创造的价值。这主要是因为传统（tǒng）的业绩衡量指标忽（hū）视（shì）了公司股本资本的成本，也就（jiù）是说，成本（běn）中（zhōng）并不包括股东投入的股本资本的（de）成本。  

从整体上看，公（gōng）司（sī）运作所需（xū）要的资本（běn）主要由两（liǎng）部分组成：债务资本和股本资（zī）本，两（liǎng）者（zhě）的（de）使用都不是免费的。债务资（zī）本的所有者即债（zhài）权人（rén）要求公司（sī）定期支付利息，这（zhè）是一（yī）种显（xiǎn）性的（de）资（zī）本成本；股本资本的（de）所有者（zhě）即股东则要（yào）求公司（sī）提供一（yī）定的资（zī）本回报，这是隐性的（de）资本成本（běn），但却是客观存在的。因（yīn）为投入公（gōng）司的股本资本（běn）也可以投向（xiàng）其他（tā）盈利项目（mù），其（qí）他项目所带来（lái）的收益（yì）就（jiù）是股东资本的机（jī）会成本，股东（dōng）要求公司给（gěi）他们的资本回报（bào）必须大于（yú）或等于其机会（huì）成（chéng）本，否则就会将资本投向（xiàng）其他（tā）项目。由此可见，股（gǔ）本资本（běn）的成（chéng）本就是（shì）投资在风险程度相近的其他项目所（suǒ）能获得的收益。因此在考虑股本资本成本的情况下，公司（sī）每年为股（gǔ）东创造的价值等于收入（rù）减去传统意（yì）义（yì）上的成本，股（gǔ）本（běn）资（zī）本成本和费用（yòng），即价值（zhí）＝收入－（成本＋费用＋股本（běn）资本成本），比较上述两个价值的表达式，我们（men）就可以看出差别主要（yào）在于（yú）是否考虑股本资（zī）本的机会成（chéng）本（běn）。只有考虑了股本资本的机会成（chéng）本，才能真正（zhèng）反映出是否（fǒu）为股东创造了价值。例如某公司（sī）今年收入为（wéi）1000万，股本资本为5000万，成（chéng）本和（hé）费用为（wéi）850万（wàn）。同期市场（chǎng）上（shàng）的资本成本为10％，按传统的计算方法（fǎ）计（jì）算所（suǒ）得的价值为（wéi）：1000－850＝150，而考虑（lǜ）股本资（zī）本的成（chéng）本，则计算的价值（zhí）为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可见在传（chuán）统方法下为股东（dōng）创造的价（jià）值在新的方法下（xià）就可能是在破坏股东（dōng）的价值（zhí）。

4.价值管（guǎn）理（lǐ）的操（cāo）作

采用价值管理，能将管理（lǐ）者的决策（cè）重点放在价值的驱动因（yīn）素上（shàng），将远景总体目（mù）标、分（fèn）析技巧及（jí）管理程序协（xié）调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于（yú）增加价值的决（jué）策，从而（ér）要求上（shàng）至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并（bìng）能深刻理解影响企业价值的关键性变（biàn）量，将价值最大化战略转化为具体的（de）长期（qī）和短期（qī）目标，以期在（zài）组织内部（bù）传达（dá）管理部门的期待目标。

主要的工作包括（kuò）帮助（zhù）我们的客户通过价值分析，开发企业的关键价值驱动因素（Value Driver），定义企业内（nèi）部投资组合中的（de）价值创造者和价值破坏者，从而建立可（kě）供管理层控（kòng）制的关（guān）键业绩指（zhǐ）标体（tǐ）系，以及整合了（le）关（guān）键业（yè）绩指标体系的报告、计划和控制系统及企业的薪酬激励体系（xì）。

拿（ná）一个（gè）旅游集团公司（sī）作例，其业务（wù）组合涵盖了旅游价（jià）值链（liàn）上（shàng）的所有环节：旅（lǚ）行社、旅游营运、客（kè）运（yùn）、目的地旅游和（hé）酒店。面临的危机：集团内部各（gè）营运部门经常为了利益的分配吵得不可开交，例如：酒店部门（mén）认为自己向旅游营（yíng）运部门（mén）提供的报价太低，利润（rùn）都（dōu）被旅（lǚ）游营运部门"偷走"了，自（zì）己却面临不公平的亏损（sǔn）；而旅游营运部门（mén）坚持（chí）认为自（zì）己为酒店（diàn）带来（lái）了额外的生意，享受价（jià）格优惠合情合理（lǐ）。类似（sì）的纠纷（fēn）还有很多，公（gōng）司高层管理人员（yuán）像消防（fáng）员一（yī）样（yàng），疲于救火。与此同时，公司的利（lì）润增长（zhǎng）缓慢，股（gǔ）票（piào）表现差强人意，股东对公司经营管（guǎn）理状况的不满与日俱增。

当务之（zhī）急是（shì）帮助企业建立一个以价值为（wéi）导向的管理控（kòng）制系统，引导各业务部门将企业的（de）价值（zhí）创造（zào）作为（wéi）部门的（de）目标（biāo），从而支持（chí）企（qǐ）业在未来成（chéng）为"业内一流价值创造者"。

任（rèn）务是通过三个（gè）步骤来实现的。第一（yī）步（bù）是在具体商业（yè）计划的基础上画出整个公司（sī）的价值创造树，并基于价值创造树定义每（měi）个业（yè）务单元的关（guān）键价值驱动因素（value driver）和关键业绩指标；第二步是找出集团（tuán）内（nèi）部的价值创造者（zhě）（value creator）和（hé）价（jià）值破（pò）坏（huài）者（value destroyer），制（zhì）定整个集团层面上的关键业绩指标体系；第（dì）三步则（zé）是确定企业的价值（zhí）创造差（chà）距和弥（mí）补差距的战略方案（àn），以及就这些方案和资本市场（chǎng）进行有效沟通。 

 

价值驱动因素

细分公司的（de）业务。仅（jǐn）仅细分到旅行社、旅游营运（yùn）这样的业务部门是（shì）不够的，还需要沿着客户、产品、市场等维（wéi）度将业（yè）务部门进一步细分。

● 定（dìng）义细分部（bù）门的协同关系。接（jiē）下来要定义公司的细分部门之间，以及细分（fèn）部门（mén）和公（gōng）司的服（fú）务性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联系。这种联系（xì）需要量化，因为（wéi）这是确定公司（sī）在旅游（yóu）行业价值链上纵向整（zhěng）合的关键。通过量化分（fèn）析行动小组发现，旅行运（yùn）营业务是整个价值链的中心环节，因为其他细分单位的大（dà）部分业务都取决（jué）于这项业务（wù）。

● 评估集团的权益。价值（zhí）行动小组开始（shǐ）着手建立集团的（de）财务模型，即一张能够（gòu）揭示集团所有业务（wù）的收入、成本、资产构成的图表（biǎo）。

接（jiē）下来要评估（gū）集团的整体权益资本价值（zhí），以及各细分部分对整体价值创造的（de）贡献（xiàn）。未来创（chuàng）造的股（gǔ）东价值将被层层（céng）细分（fèn），由（yóu）具体的业（yè）务单元来承（chéng）担。

● 形成（chéng）可控（kòng）的管理要素。具体业务单元（yuán）承担（dān）的股东价值创造，可（kě）以被追（zhuī）溯到一系（xì）列可控（kòng）的管理因素上，小组成员将这些（xiē）因素称为价（jià）值驱动因（yīn）素(value driver)。

● 评估管理要（yào）素。小组成员还对管（guǎn）理要素的重（chóng）要性进行评估，因为并（bìng）非所有的指标对公司而言（yán）都同等重（chóng）要，管理者精力有限，他只能优先关注重（chóng）要问题。

● 绘制价值树。各（gè）细分单元的（de）EVA加总即（jí）为集（jí）团的（de）价值创造。未来创（chuàng）造的EVA流折现值，加（jiā）上公司目前的账面权益（yì）价值，即集团整体的权益价值（zhí）。

在完成第一步（bù）骤的（de）工作（zuò）后，着手分析集团内部（bù）的（de）价值创造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），并制定整个集团层面上的（de）关键业绩（jì）指标（biāo）。

接下来的工作是制定整个集（jí）团的关（guān）键业绩指标。小组成员对所（suǒ）有细分（fèn）部门的价值驱动因（yīn）素进行灵敏度分析，根据各价值驱动因素对于整个集团EVA变化1%的影（yǐng）响进行排序，从（cóng）而（ér）确定（dìng）整个集团（tuán）最重要的价值驱动因素，即关键业绩（jì）指标。

● 定义战略（luè）差（chà）距。

● 制（zhì）定可执行的战略（luè）方案。接下来是（shì）制定可执（zhí）行（háng）的战略方案以弥补价值差（chà）距。通过与竞争对手在各项关键业绩指（zhǐ）标上的比（bǐ）较，行动小组了解（jiě）到集团（tuán）和细分部门在哪些（xiē）关（guān）键业绩指标上表现不佳(underperformance)。

● 沟通。为（wéi）了获（huò）得良好（hǎo）的股票表现，集团除（chú）了（le）有一个可执（zhí）行的战略方案（àn），还需（xū）要持续（xù）不断与资本市场（chǎng）沟通（tōng），说故事（equity story）。沟通是为（wéi）了（le）让（ràng）市场对公司未来价值创造能（néng）力有良好的预期。公司如果能让股东和投资者相信，公司未来有巨大的价值增（zēng）长潜力，公司的股价表现就会在业内上市公司中保持优势，树立（lì）良（liáng）好的声誉。

推荐价值导向的管理控制体系（xì），因为这能够帮助企业明确其经营（yíng）目（mù）标--创造经济价值实现股（gǔ）东利益。在应用这（zhè）一分（fèn）析工（gōng）具的过程中，管（guǎn）理者（zhě）将对（duì）公司内部不同业（yè）务单元的真实贡献有（yǒu）新的认识和了解，他会发（fā）现，很多（duō）以（yǐ）前公认（rèn）有价（jià）值的部（bù）门（mén）非但没（méi）有为企业（yè）创造价值，反而在破坏企（qǐ）业的价值；而（ér）另外一些看（kàn）上去业绩不佳的业务则有可能（néng）成为价值创（chuàng）造的（de）"明星"。