随着国有企（qǐ）业经济体制改（gǎi）革的深化，国企的规模（mó）、实力（lì）、创新能力不断迈上新台阶。但在一些核心指标上（shàng）仍和世界一流企业有着（zhe）不小差距，想要（yào）缩小这种差距，对标（biāo）管理是一种非常（cháng）有效的手段。通（tōng）过阐（chǎn）释优（yōu）秀企（qǐ）业管理体系和企（qǐ）业项目化管理范式（shì）理论，结合国有（yǒu）企业管理现（xiàn）状，明晰国有企业管理水平提升路径，对推动国有企业深化改革，提升实力具有重要的理论和实践意义。

淡马锡模式借（jiè）鉴

一、商业模式（shì）的竞争（zhēng）优势

随着（zhe）新（xīn）加坡政府经济转型和产业升级，淡马锡于2009年修改了公司宪章，将公司定位（wèi）为（wéi）根据商业原则运作的投资公司，以追求盈利为最高宗（zōng）旨，淡马锡转（zhuǎn）型为商业投资（zī）公司和主权财富基（jī）金。淡马锡商业模式起（qǐ）点从集聚向（xiàng）联盟发展，从产（chǎn）业链竞争向产业生态竞争（zhēng）演（yǎn）变，商业（yè）模式层级高，极具前瞻性、先进性和（hé）竞争优（yōu）势（shì）。

二、管控模式的化繁为（wéi）简

淡马锡非常重视公司治理，坚持公司所有权和（hé）经营权分离，主张（zhāng）董事会独立于（yú）管理层（céng），董（dǒng）事会依据（jù）公司法对战略预算、重（chóng）大投（tóu）融资、首席执行长的委任及继任计划、董事会变（biàn）动等重大事项保留决策权。董事会下（xià）设委员会，有独立（lì）信息渠道协助决策，选派淡联企业董事，标准是（shì）符合企业发展战略及风险管控需要等。淡马（mǎ）锡（xī）管（guǎn）控以产权关系为纽带，通过淡联（lián）企业公（gōng）司治理（lǐ）方式实现，管（guǎn）理层（céng）级扁平化，没有行政管控一抓到底。淡马锡对淡联企业董事（shì）会建（jiàn）设坚（jiān）持依法依（yī）宪，没有授权多少的平衡和拿捏，没有母子公（gōng）司无休止（zhǐ）的争（zhēng）议（yì）和内（nèi）耗，可复制的董（dǒng）事会制度使得集团管控化繁（fán）为简。 

三、总（zǒng）部经（jīng）济价值的（de）明确定位（wèi）

淡马锡（xī）人数（shù）不到（dào）500人（rén），部（bù）门分（fèn）为三类。第一类（lèi）是业务（wù）部（bù）门，分别（bié）是（shì）直（zhí）接投资部，专注于投资电讯、制造业（yè）、服务业和交通（tōng）后勤等（děng）；策略投资（zī）部专（zhuān）注于（yú）互联网等新技术（shù）领域投资（zī）；证券投资部（bù）专注（zhù）于投资基金和管理（lǐ）证券（quàn）、债券和现金投资。第二类是（shì）职能部门，分别是财务（wù）部门、审计部、机构服务部，为投资（zī）部门提（tí）供支持（chí），承担淡马锡人（rén）事、内部（bù）审计和行（háng）政功能。第三类是关键（jiàn）管理（lǐ）部门，分别（bié）是战略发（fā）展部，重点管理和（hé）研究投资项目；资本资源管理部管理投资组合；公司组织（zhī）发展部，关注人力资源管理和（hé）队伍建设（shè），价值观建设等。淡马锡主要时间和（hé）精力是寻找增量业务，优化投资组合，不直接干预淡联企业的日（rì）常经（jīng）营业务，避免（miǎn）也（yě）无权直接决定管理层的去留，淡联企业（yè）作为独立法人主体，直接（jiē）对股东回（huí）报负（fù）责。

四（sì）、激励（lì）机制的有效（xiào）性

淡马锡（xī）薪酬结构多元，除了（le）提供（gòng）有竞争（zhēng）力的基本薪酬（chóu）之外，还有短期、中期、长期和实践利益共享激励机（jī）制（zhì）。短（duǎn）期激（jī）励是年度现金（jīn）花红（hóng），取决于（yú）年度业绩（jì）目标完成情况（kuàng）。中期奖（jiǎng）励机制是（shì）财富增值花红（hóng）储（chǔ）备，取决与员工（gōng）某个时期的相对贡献。长期（qī）激励是员工可能获得联合投资单位以（yǐ）绩效或者时间为兑换条件的奖励。在实践利益共（gòng）享部分，如淡马锡某个（gè）时期投资回报较低，员工负数（shù）财富增值可结转至下（xià）一年度，与取（qǔ）得财富增值正（zhèng）值加以冲（chōng）抵（dǐ）。淡马锡薪酬理念（niàn）强调员（yuán）工的奖（jiǎng）励制度与（yǔ）股东利益一致，共（gòng）同分享收益，共（gòng）同承担损失；注重业绩导（dǎo）向，通过短中长（zhǎng）期（qī）激（jī）励组合（hé）满（mǎn）足企（qǐ）业和（hé）员工的多元（yuán）需求；重视（shì）正负向激励并轨（guǐ）方式，如保（bǎo）留在财富增值储备账户（hù）中延迟发放（fàng）的花红，会因公司投（tóu）资组合不理（lǐ）想被召回或（huò）冲抵的可能；关（guān）注（zhù）员工利益，如个人（rén）财富增值花（huā）红储备账户结余为正数时（shí），高级（jí）管理层将获（huò）得不超过三分之一的现金奖励，中层（céng）员工提（tí）现（xiàn）比例为二分（fèn）之（zhī）一，其他员工提现比例（lì）为三分（fèn）之二。 

深（shēn）投控（kòng）管理制度创新亮点

一、全（quán）面推行“卓越党（dǎng）建”模式 确保党的领导融入（rù）公司（sī）治（zhì）理（lǐ）各环节

一是全面加强党（dǎng）的领导不动摇（yáo）。推动全系（xì）统378家独立法人企业“党建入章”全覆盖（gài），出台党委会议事规则（zé）、党委研究决定（dìng）事项清单和研究讨论重大经营管（guǎn）理事项清单，“先（xiān）党（dǎng）内（nèi）、后提交（jiāo）”成为重大（dà）事项决策固定程序。二是压（yā）实主体责任不放松。推（tuī）行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席（xí）模式，保证（zhèng）党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监（jiān）察、监事会、财务总监、审计、风（fēng）控（kòng）、内控等监督资源（yuán）协（xié）同联动的“六位一体（tǐ）”监督体系，实现（xiàn）党内监督（dū）与（yǔ）法人治理监督有（yǒu）机融合。三是（shì）党建引领发展不偏航。将党建工作纳入（rù）企业“十（shí）四五”发展战略规划和年（nián）度重点（diǎn）工作，作（zuò）为（wéi）硬指（zhǐ）标、硬任务（wù）加强督办考核。实（shí）施“卓越党建”工程，培（péi）育“党建”+“园区楼（lóu）宇”“产业服务”“重大项目”等（děng）特色品牌，推动党（dǎng）建与经（jīng）营业务（wù）相融互促、服务国家战略（luè）落地实施。

二、探索完善“卓越治理”经验 构建以章程为核心的规章制（zhì）度体系

一是建（jiàn）立章程“动态化调整”机制。通过章（zhāng）程明确界（jiè）定出资（zī）人、党委会、董事会、监事会、经理层等治理主体职责权限，并根（gēn）据政策环境、监（jiān）管体制、转型发展等形势（shì）变化，动态修（xiū）订完（wán）善公司（sī）章（zhāng）程（chéng）、议（yì）事规则和配套制度，确保公司规范运作有法可依（yī）、有章可循。二（èr）是推进（jìn）实施“治（zhì）理型管（guǎn）控”模（mó）式（shì）。结合子企业（yè）所处行业（yè）特点、法（fǎ）人治理完善程（chéng）度、市场（chǎng）化水（shuǐ）平等因素，“一（yī）企一策”指导企业完成章程修订，并（bìng）在（zài）章程中明确股东会、董事会决策事项和具体标准，通过派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职，确（què）保出资人意志在企业重大事项决策过程中得到贯彻执行（háng）。三是率先（xiān）探索“差异化管控”路径。对于（yú）新（xīn）收购（gòu）的（de）民（mín）营上（shàng）市（shì）公（gōng）司，以差异化管控方式参（cān）与公司（sī）治理，建立以（yǐ）章程为根本准则（zé）、董事监（jiān）事履（lǚ）职为重要抓手、重大（dà）事（shì）项沟通为必备程序以（yǐ）及紧急情形干预为兜底保障的“3+1”治理体（tǐ）系，既维持了企（qǐ）业自主经营权和企业家精神，又保证了（le）国有（yǒu）股东不缺位、不错（cuò）位、不（bú）越位，促进企业高效融合发展。

三、着力推进“卓（zhuó）越（yuè）董事会”建（jiàn）设 加（jiā）快（kuài）从规范管理向（xiàng）卓越（yuè）治理迈（mài）进

一是优化（huà）董事会成（chéng）员结（jié）构（gòu）。结合公司（sī）战略规划（huá）和（hé）主（zhǔ）业方向，聘请金融（róng）专（zhuān）家（jiā）、资深律师担任外部董事，建立外部董事占多数，内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互（hù）补的董事会。二是保（bǎo）障董事会规范高效（xiào）运作。重点把好（hǎo）董事会运作（zuò）“时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关（guān）”五（wǔ）道（dào）关（guān）口，积极组织外部（bù）董事到（dào）基层企业和重点项目调研（yán），为董事履（lǚ）职和（hé）发挥作用提供支撑；支（zhī）持董事独立客观发表意见（jiàn），形（xíng）成（chéng）“开放（fàng）包容、质疑辩论（lùn）、务实高（gāo）效”的（de）董事（shì）会（huì）文化，确保重大决策科学审慎。三是加强（qiáng）子企业董事会建设。按照（zhào）国企改革三年行动方案部署要求，推动105家各级子（zǐ）企业（yè）董事会应建尽建、配齐配强（qiáng）完成（chéng）率达100%，外（wài）部董（dǒng）事占多数完成率达100%。结合（hé）授（shòu）权放权改（gǎi）革，推动公司总部及子企业（yè）充分落实董事会职权。

四、建立（lì）健全（quán）“卓（zhuó）越管（guǎn）控”体系 激发释放企业（yè）内生动力（lì）和发展（zhǎn）活力

对标世界一流找差距、补（bǔ）短板，建立科（kē）学（xué）规范、系统完备、运行高效的管理治理模式。一（yī）是突（tū）出授权放权。学习（xí）借鉴淡马锡先（xiān）进经验，坚持（chí）放活与管好相结合（hé），层（céng）层“松绑”提高经营决（jué）策效能（néng）。深圳市国资委对深投控加大授权放权，将投资、产权（quán）变动（dòng）等多项决策权授予企业；深投（tóu）控董事会（huì）对经理（lǐ）层加大放权（quán），大（dà）幅调高投资、借款、担保等10个方（fāng）面决策权限；“一企一（yī）策”授予子（zǐ）企业更大（dà）的自主决策（cè）权限（xiàn），极大提高了决策效率、激发了（le）企业动（dòng）力。二（èr）是突出人才强企（qǐ）。坚持（chí）“市场化选聘、契约（yuē）化管（guǎn）理、差异化薪酬、市场化退出”原则，构建“选育用留”全链条人（rén）才工作体（tǐ）系。全面完成（chéng）25家下属商业类（lèi）企业经（jīng）营班子整体市场化选（xuǎn）聘，434名经理层成员全（quán）部签订任期协（xié）议、经营责（zé）任书（shū），任期制和契约化管理实现全覆盖。强（qiáng）化考核刚性约束，依据考核结果兑现薪酬、决定是否续聘，有效（xiào）解决管理人员“能上不（bú）能下、能进不能出”的问题。三是突出激励约束。坚持业绩与（yǔ）市场“双对标”，构建“以业绩为导向、增量利润分（fèn）享为主、收入能高能（néng）低”的激励约束（shù）机制。公司总（zǒng）部高管人员实行差异化考核、强制（zhì）化分布，大幅（fú）拉开薪酬差距。“一（yī）类一（yī）策”推动子企业对标行（háng）业先进，建立超额（é）利润（rùn）分享（xiǎng）、员工跟投、重大（dà）项目节（jiē）点考核、限制性股票等长效激励约束机制。