在对标世（shì）界一（yī）流管（guǎn）理提（tí）升行（háng）动（dòng）中，作为北京市（shì）国有资（zī）本（běn）投资（zī）公司（sī），京能（néng）集团坚持总部“管资本、重战略”，六家（jiā）二级（jí）产业平台（tái）公司“管运营、重协同”的分级（jí）分类专（zhuān）业（yè）化管（guǎn）理原（yuán）则，围绕八个管理领域搭建整体架（jià）构，形成了（le）标准规范、路径清晰、措施具体的对标提（tí）升（shēng）方案，建构了“1+6+N”对标提升体系，实现（xiàn）了管理（lǐ）效益和经济效益、社会效益的（de）有机统一。

       京能集团（tuán）具有多年对标一流管（guǎn）理（lǐ）提升的实践经验。早在2015年（nián），集团就制定了《控（kòng）股（gǔ）企（qǐ）业全方位（wèi）对标管理办法（fǎ）》，组织控股的（de）电力企业系统性、持续性地将生产管理、指标（biāo）管理（lǐ）、科技管（guǎn）理（lǐ）、环保管理、信息管（guǎn）理（lǐ）工作与同行业标杆企业、集团电力运营管理优胜企业、机组竞赛优胜企业进（jìn）行（háng）对标学习。通（tōng）过数据收（shōu）集（jí）、分（fèn）析比较、寻找（zhǎo）差（chà）距、制订（dìng）措施、全面（miàn）改进（jìn）等系列规范化程序（xù），极大地提升（shēng）了企业管理水（shuǐ）平和核心（xīn）竞争力（lì）。

       2020 年，对标（biāo）世（shì）界一（yī）流（liú）管理提升行动开展（zhǎn）以来，京能集团被（bèi）北（běi）京（jīng）市国资委列入重点督导（dǎo）范围。按照行动要求，集（jí）团（tuán）从创建首都能源服务新模（mó）式、保障首（shǒu）都能源供应安全（quán）、提（tí）升首都人（rén）民（mín）用能体验的角度出（chū）发，基（jī）于集团（tuán）公司三级管控（kòng）架（jià）构，依照全面覆盖、分层分类、突出重点的原则（zé），创新建构了“1+6+N”整体对标（biāo）提（tí）升体系，为打造（zào）具有中国特色国（guó）际（jì）一流的（de）首都（dōu）综合能源服务（wù）集团，打（dǎ）下了坚（jiān）实的基础。

优化（huà）升级（jí），建构“1+6+ N”对标提（tí）升体系

     “1+6+N”集团整（zhěng）体对标提升体系，是京能集（jí）团（tuán）在实施（shī）多（duō）年的对标管理体系基础（chǔ）上（shàng），进行的总结、优化和升（shēng）级。

     “1”是集团整体（tǐ）对标提（tí）升，重点是围绕八个管（guǎn）理领（lǐng）域搭建整体架构、明确（què）提升路（lù）径、制定（dìng）工（gōng）作方案、形成标准规范。其中，战略管理领（lǐng）域，应（yīng）建立对标指标、分析自身竞（jìng）争力（lì）现（xiàn）状差距（jù）、明（míng）确提（tí）升重点；项（xiàng）目投资管理领域，控制投资风险，重点保障发（fā）展（zhǎn）质量和速度（dù）；组织（zhī）管理领域，应加强（qiáng）法人治理、优化管控界面；运营（yíng）管理领域（yù），应加强板（bǎn）块专业化（huà）精细化运营能力；科技管理领域，应突出创新驱动，将科技与业（yè）务紧密衔接，加快关键技术研发和转化；财务管理（lǐ）、人力资源管理、信息化管理、风险管理领域，应在集团总（zǒng）部及各平（píng）台（tái）公司加强（qiáng）一致性，实行由上至下纵（zòng）向贯通（tōng）的统一管理。

     “6”是深化推广对标，以京能集（jí）团所属北京热力（lì）、京（jīng）煤集团、京能电力、清洁能源、昊华能源（yuán）、京能国（guó）际六（liù）家平（píng）台（tái）公司为主、其（qí）他各（gè）级（jí）企业为辅，形成（chéng）全覆盖（gài）的对标（biāo）体系和提升方案。平台公（gōng）司对标（biāo）提升应与（yǔ）集团（tuán）公司层面（miàn）对标（biāo）提升的范围、目标、重（chóng）点和方式一致，根（gēn）据（jù）二级（jí）企业的管（guǎn）控定位，在八个重点管理领（lǐng）域有效承（chéng）接集团要（yào）求，形成与（yǔ）集（jí）团（tuán）紧密衔接的配套落地举措，实现整体有效提升。

     “N”是开展（zhǎn）综合性（xìng）的、影响集团整体的重点（diǎn）专项，突破深（shēn）化改革、业务发展、科技创新等（děng）重点难点。其中，关键在打（dǎ）破部门和层级壁垒，加强横向、纵向协同，重点突破（pò）。

       京能集团“1+6+N”对（duì）标提升体系兼具整体性、系统（tǒng）性、精准性，最大限度发挥了对标提（tí）升（shēng）作用。

       整体性：强化能力（lì）建设，对标覆盖（gài）集团三级（jí）架构，总部和所属企业对（duì）标（biāo）紧密衔接、形成合力，尤其落实以（yǐ）北京热力（lì）为（wéi）主的产（chǎn）业平台对标（biāo）工作的有效开展；建立（lì）集团整（zhěng）体对（duì）标的框架和（hé）标准，所属（shǔ）企业对标范围、标（biāo）准、颗粒度相（xiàng）统一的同时，根据企（qǐ）业实际，突（tū）出（chū）特色、有所（suǒ）侧重，强化标杆打造。

       系统（tǒng）性：将对标世界（jiè）一（yī）流（liú）管理提（tí）升与国（guó）有资本（běn）投资公司建设、国（guó）企改革三年行动、“双百”试点等（děng）重点工作（zuò）深度融合，通过（guò）系统性对（duì）标，各管理（lǐ）领域联动解决综合复（fù）杂的改（gǎi）革重（chóng）点难点问题，促进各（gè）项（xiàng）工作（zuò）高水（shuǐ）平、高（gāo）质量开展。

        精准性：强（qiáng）化精准对标，深入诊断分析管（guǎn）理短板和难点，对标领（lǐng）先（xiān）企业管理机制和（hé）方法，在集团公司（sī）、二级（jí）企业、三级（jí）企业（yè）层面充分（fèn）研讨、设定目标（biāo）、逐级（jí）分解、落实（shí）任务（wù），形（xíng）成落（luò）地解决方案。

上（shàng）下联动，各（gè）产业各平台对标（biāo）提升（shēng）

各（gè）二级企业（平台公司）是（shì）京能集团的产业投资经营实体。“1+6+N”对标提升（shēng）体系，高度重视上下联动（dòng），通过在各二级企业（平台公司）的（de）专项（xiàng）、专题对标提升，聚焦业务运营、取（qǔ）得落地成效。

        为此（cǐ），集团（tuán）组织各平台公司深入遴选一流标杆企（qǐ）业，围绕（rào）战略重点，确定对标内容，建立对标框（kuàng）架，明（míng）确对标对象，并结合领（lǐng）先企业的最佳实（shí）践，分（fèn）析当前存在的差距，制（zhì）定出管理变革提（tí）升的路径。其（qí）中，各二级企业（平台公司）要做到五个明确：

       一、明确“是什么”。平台公司结合自身主业，进行分析，明确世界一（yī）流企（qǐ）业（yè）的核（hé）心特质，并根据（jù）自身战略目（mù）标确定对标基线，站在世界一流的高度（dù）来谋（móu）划管理变革与对标提升工（gōng）作。

       二（èr）、明确（què）“对什么”。平台公司要聚焦首都（dōu）能源服务和保障要求（qiú）、集团公司高质量发展要求、企业自身战（zhàn）略发展（zhǎn）要求，将中国特色制度优势（shì）和国际领先（xiān）的管理经验有（yǒu）机（jī）结合，绘制“世界一流企业（yè）对标框架”，进一（yī）步明确在特定（dìng）行业领域建（jiàn）设世界一流企业（yè）的标准与要素。

       三、明确“和谁对”。平台公（gōng）司基于所处的（de）发展阶段和战（zhàn）略（luè）要求，在全面扫（sǎo）描行业前瞻趋势与竞争点的（de）基础上，采取国际与国（guó）内相结（jié）合、同行业与跨行业（yè）相结合的（de）方式（shì），广（guǎng）泛扫描、选择标杆企业，科学遴选（xuǎn）对标对（duì）象，并确保其领先性强（qiáng）、可借鉴性高，通过对（duì）标实（shí）现“他山之石可以攻（gōng）玉”的提（tí）升效果。

       四、明（míng）确“怎（zěn）么对”。平台（tái）公司通过现场调研、论坛交（jiāo）流、资料研究等方式，综合定性定量（liàng）分析（xī），识别本（běn）企业与标杆企业的（de）差距，深入挖掘差距（jù）形成的原因，并参考领先实践，通（tōng）过“本地化”管（guǎn）理创新，制定提（tí）升路线图和落地方（fāng）案。

       五、明确“怎么用”。平台公司以（yǐ）对标引领管理变革，促使企业向（xiàng）外看、向上看，将对标作为（wéi）识别变革机会、促进（jìn）变革落地的重要（yào）工具，将对标融入战（zhàn）略落地推动（dòng）关键领域的核心能力由“点”及“面”整体（tǐ）提升。

建立指标，完善长效对标管理机制

       根（gēn）据集团统一部署，六家二（èr）级公司分别根据各自情（qíng）况，将（jiāng）深（shēn）化（huà）、量化、目标化融入（rù）对标工作。主要在两个方（fāng）面展开：一是从行业层面，与行业（yè）的主要指（zhǐ）标进行对标，按照远超（chāo）行业平均值、略超行业平（píng）均（jun1）值、略差（chà）行业平均值以及远差于行（háng）业平均值等四种情况进行（háng）分析，评（píng）估所（suǒ）属企业整体的行业地（dì）位；二是结合指标分析情况以及所属企（qǐ）业（yè）管理现状、对标企（qǐ）业的管理（lǐ）表现等信息，针对性（xìng）地深化对标提升策略与举措（cuò），明（míng）确时间（jiān）表和交付要求，实现目（mù）标（biāo）管理（lǐ）。

       基于（yú）自身（shēn）行业特（tè）点及发展周期，各二级企业基于规模、效益、效率三个维度，分（fèn）别建立了十余个一级指标和（hé）数十个二级（jí）指标。基（jī）于公司（sī）整体指标在行业中所处（chù）情况，进一步明确行业地（dì）位，同时深入挖掘（jué）每项指标背后的（de）差距因素，找到管理（lǐ）痛点（diǎn），打通指标提升的堵点。此（cǐ）外，集（jí）团（tuán）还（hái）指导各（gè）级（jí）企业建立自身指（zhǐ）标库及标杆企业信（xìn）息库，将（jiāng）对标作为企（qǐ）业长（zhǎng）期的工作管理方（fāng）式（shì），推动管理长效提升。

一体协同，推动（dòng）管理水平持续提升

       京能（néng）集团上下通过不断完善对标标准，推动管理水平持续提升。集（jí）团分层（céng）、分类、分阶段（duàn）强化推进方案实施，将（jiāng）对标内容与后续（xù）改进措施紧密衔接，促进对标内容（róng）、对（duì）标（biāo）方法、对标效（xiào）果的一体化协同。

       深入挖掘分析，识别（bié）潜在问题，把存（cún）在的短板和弱项细化、实（shí）化、具体化，进而分解为（wéi）精确的专业化要素指标，对方案进行优化拓展（zhǎn），实现集团、平台公（gōng）司（sī）、三级（jí）单位的（de）全面（miàn）覆盖，确保对标措施可操作，对标效果可量化，对（duì）标（biāo）过程（chéng）可检查。建立健全组织（zhī）运（yùn）行机制（zhì）、指导督促机（jī）制（zhì）、评（píng）价激励机制（zhì），统筹全集（jí）团上下形（xíng）成强有效的合力，形成对标提升行（háng）动的工作闭环，集（jí）中（zhōng）力量实现管理体（tǐ）系和管（guǎn）理能力（lì）的突破（pò）。

       在对标提升行（háng）动中，集（jí）团公（gōng）司更侧重于统筹规划（huá）、顶层设计和系统集成，加（jiā）大日常调研和（hé）指导力度，深度（dù）挖掘内（nèi）外部优秀管理实践成（chéng）果（guǒ），以体系化架（jià）构建（jiàn）设思维，通过在线培训，现（xiàn）场交（jiāo）流、指标（biāo）调（diào）研（yán）、标杆分享等（děng）多种（zhǒng）形式的交流活动，引导支持（chí）各单位推（tuī）进系统能力提（tí）升。

       各产业平台（tái）企业（yè）侧重于（yú）打造专业领域的（de）体系和能力，探索最佳实践，发挥典范引领，实（shí）现重（chóng）点突破。集团各层级单（dān）位应参（cān）照重大项目管控模式（shì），借鉴专业咨询（xún）机（jī）构的先（xiān）进经验，积极拓展（zhǎn）国内外行业（yè）先进视野，引入创新（xīn）管理模式（shì）和理念，对对标提升行（háng）动（dòng）的进度、质量（liàng）、风险等开展全方位（wèi）管控，防止制（zhì）度与执行“两张（zhāng）皮”等问（wèn）题。同时，同步构建常态化的督（dū）查督办（bàn）机（jī）制（zhì），推（tuī）动（dòng）各项（xiàng）保障机制在（zài）对标提升行动各（gè）级组织机构落（luò）实落（luò）地，动态跟（gēn）踪总体目（mù）标和任（rèn）务节（jiē）点的进展（zhǎn）情况（kuàng），及时纠（jiū）偏，解决问题，统筹推进（jìn）。

       自开展对标（biāo）世界一流管理提升行动以来，京（jīng）能集团（tuán）经济效益显著提升（shēng），集团公司（sī）与全国企业及能源行业对标处于全国中上游水（shuǐ）平，在（zài）中国企业500 强排名中列第 197 位，在全国地方能源类（lèi）企业中综合实力位列前三，连续三年在北（běi）京市国资委业绩考核中位列 A 级（jí）企业。