很多以前（qián）公认有（yǒu）价值的部门非但没（méi）有（yǒu）为企业创造价值，反而在破坏企业的价（jià）值（zhí）；而另外（wài）一些看上去业绩不（bú）佳的业（yè）务则有（yǒu）可（kě）能（néng）成为价值创造的"明（míng）星"。

2000年8月（yuè），一家全（quán）国知（zhī）名家电企（qǐ）业的（de）老总向我们抱（bào）怨："我（wǒ）们在研（yán）发上投（tóu）入了比竞（jìng）争对手多将近一（yī）倍的资金，为什么新产（chǎn）品的面世时间却（què）总（zǒng）是比竞争对手慢半拍呢？"

在与这家公司共同工作（zuò）了三个（gè）月之后，我们找到了问题的症结。答案让所有人大吃一惊（jīng），该企业的研（yán）发（fā）速（sù）度并不慢，市场部门（mén）对客户需求的把握也（yě）很（hěn）敏（mǐn）锐，问题（tí）出在（zài）采购部门身上。该企业将"采购价格需低于（yú）竞争（zhēng）对手5%"作为考（kǎo）核采购部门的关键业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情（qíng）况下，采购部门的负责人为了满足KPI的要求获得奖（jiǎng）金，不愿意迅（xùn）速采购新产品所需要（yào）的关键零部件（jiàn），因为这（zhè）些关（guān）键零部件的供应商不能（néng）提供优（yōu）惠的价格。 

如何管理"EVA"？

在（zài）为中国客户提供（gòng）战略咨询（xún）服务的过程中，我们还（hái）观（guān）察到另外一种发人（rén）深（shēn）思的现象：许多中国企业内（nèi）部明显缺乏为股东创造价值（zhí）的观念和（hé）文化（huà）氛围。企业（yè）中（zhōng）高（gāo）层（céng）领（lǐng）导在考（kǎo）虑企业的愿景和（hé）发展目标时，大都（dōu）将（jiāng）企业的"形象地位"放（fàng）在（zài）首位，这种形象地位通常（cháng）包括该企业的营（yíng）业额（é）、市场（chǎng）份额、产量、企（qǐ）业资（zī）产（chǎn）规模等指标在（zài）同行业或同区（qū）域企（qǐ）业中的名次（cì），而企（qǐ）业的利润率增（zēng）长和股东价值创（chuàng）造（zào）往（wǎng）往会放在非常次要的位（wèi）置。

所有这些（xiē）都说（shuō）明（míng），在中国，很多企业的经营并没有以（yǐ）价值为（wéi）导（dǎo）向（xiàng），企业的日常经营活动非但没有为企业创造价值，反（fǎn）而（ér）有可能在破坏企业的价值。在越来（lái）越多（duō）的中（zhōng）国企（qǐ）业（yè）开始接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价值评估的工具（jù）的同（tóng）时，如何管理EVA开始（shǐ）成（chéng）为管理者（zhě）更为关心的问（wèn）题。

EVA管理，或（huò）者说价值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作用（yòng）主要体（tǐ）现在三（sān）个方面（miàn）：优化企业的投资组合、增强（qiáng）企业的营（yíng）运管（guǎn）理、以及（jí）建立价值导向的（de）管理（lǐ）控制体系（xì）。其中建立价（jià）值导向的管理控制体系尤为重要（yào），因为对一个没有清晰强调股东价值的公（gōng）司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮（bāng）助他们（men）重（chóng）新明（míng）确目（mù）标，找到关（guān）键的控制点，实施（shī）有效的战略方案，从而提（tí）高公司的股市表（biǎo）现（xiàn），为（wéi）公司（sī）的（de）股（gǔ）东创造更多的价值。

在（zài）欧洲，我们参与了很多大型公司的管理控制系统（tǒng）的（de）建立和（hé）完善。我们主要的工作包括帮助我们的客户通（tōng）过价值分析，开发（fā）企业的关键价值（zhí）驱动因素（ValueDriver），定义（yì）企业内部投资组（zǔ）合中的价（jià）值创造者和价（jià）值破坏（huài）者，从而建立可供管理层控制的关键业绩指（zhǐ）标体系（xì），以及（jí）整合了关键业（yè）绩指标体（tǐ）系（xì）的报告、计划和控（kòng）制（zhì）系统及企业的薪酬激励体系。这样一套管理控制体系完全建立在（zài）以经济增加值（zhí）（EVA）为（wéi）基础的企业创（chuàng）造价值的基础之上。

关键业绩指标（biāo）体系像企业的"指南针"，如果它（tā）不（bú）能支持企业的远（yuǎn）景规划，或者指标之（zhī）间彼此矛盾，就会（huì）将企业（yè）引向价值破坏的（de）沼泽地（dì）。

谁"偷（tōu）走"了谁的利润？

我们（men）所接触的欧洲第二大旅游集团是一家纵向整合的旅游（yóu）公司，其（qí）业（yè）务组合涵盖了旅游（yóu）价（jià）值链上的所有环（huán）节：旅行社、旅游营（yíng）运、客运、目（mù）的地旅游和酒店（diàn）。2000年初，集（jí）团正（zhèng）面临前所未有的危机：集团内部各营（yíng）运部（bù）门经常为了利（lì）益的分配吵得不（bú）可开交（jiāo），例如：酒（jiǔ）店部（bù）门认（rèn）为自己向旅游（yóu）营运部门提供的报价太低，利润都被旅游营运部门"偷走"了，自己却面（miàn）临不（bú）公平的亏损（sǔn）；而（ér）旅游营（yíng）运部门坚持（chí）认为自己为酒（jiǔ）店带来了额外的生意（yì），享受价格优惠合情（qíng）合理。类似的纠纷（fēn）还有很（hěn）多（duō），公司高层管理人员像消防员一样，疲于救（jiù）火（huǒ）。与此同时，公司的利润增（zēng）长缓慢，股（gǔ）票表现差强人（rén）意，股（gǔ）东对公（gōng）司经营管（guǎn）理状况（kuàng）的不满与日俱增。

我们（men）的咨询顾（gù）问和集团的（de）管理层一起仔（zǎi）细研究了公（gōng）司当（dāng）时的状（zhuàng）况，一致（zhì）同意，当务之急（jí）是帮助（zhù）企业建立一个以（yǐ）价值（zhí）为导向的管理（lǐ）控（kòng）制系（xì）统，引导各业务部门（mén）将企业（yè）的价值创造作（zuò）为部门的目标，从而支持企（qǐ）业在未（wèi）来成为"业内一流价值创造者"。

这（zhè）项艰巨的任务是通过三个步骤来（lái）实现的。第一（yī）步是在具体商业计划的基础上画出整个公司的价值创造（zào）树，并（bìng）基（jī）于（yú）价值创造（zào）树定义每个业务单（dān）元的（de）关键价值驱动因素（valuedriver）和（hé）关键（jiàn）业绩指标；第二（èr）步是找（zhǎo）出集团内部的（de）价值创造者（valuecreator）和价值破坏（huài）者（valuedestroyer），制定整个集团层面上的关键业绩指标（biāo）体系；第三步则（zé）是确定企业的价值创造差距和（hé）弥补差距的战（zhàn）略方案，以及就这些方（fāng）案（àn）和资本市场进行（háng）有效沟（gōu）通。整个过程由一个（gè）"特（tè）别行（háng）动小组（zǔ）"来领导，这个小组的成员包括（kuò）该集团的高管人员和我们（men）的高级（jí）咨询（xún）顾问。

谁是（shì）最重要的价值驱动因（yīn）素？

细分（fèn）公司的业务。仅（jǐn）仅细分到旅行社、旅（lǚ）游营运这样的业务部门是不够的，还（hái）需要沿着客户（hù）、产品、市场等（děng）维度（dù）将业务部门（mén）进一步细分。例如，旅游营运这项业务就可以根据区域市场进（jìn）一步细分成德国旅游（yóu）营（yíng）运、比、荷、卢三国旅游营运。

●定义细分（fèn）部门的协同关（guān）系（xì）。接下来要定义公司（sī）的细分部门之（zhī）间，以及（jí）细分部门（mén）和（hé）公司（sī）的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之间（jiān）的联系。这种联系需（xū）要量（liàng）化，因为这是确定（dìng）公司在旅***业价值链上纵向整合的关键。通过量化分（fèn）析行动小（xiǎo）组发现，旅行运（yùn）营业务（wù）是整个价值链（liàn）的中心环节，因为其他细分单位的大部（bù）分业务（wù）都（dōu）取决于（yú）这（zhè）项业（yè）务。例如，66%的目（mù）的地旅（lǚ）游业务来自旅游营（yíng）运，54.5%的酒店收入都是由旅游（yóu）营（yíng）运（yùn）业务带来的。各（gè）细分部（bù）门之（zhī）间量化的相互（hù）联系说明该集团的纵向整合程度很高。

●评估（gū）集团的权益。价（jià）值行动小组开始着手建立集团的（de）财务模型，即一张能够揭示集团所有业务的收入、成（chéng）本（běn）、资产构（gòu）成的图（tú）表。例如：根据每年的客流量（liàng）和人均客人收（shōu）入来计算细分部门的整体收入，除了主营业（yè）务，还有其他业务收入、财（cái）务收益等。这是（shì）一项复杂的工作，必须考虑许多固定成本、管理费用等在不同业务部门（mén）之间的分摊（tān）。

接下来要评（píng）估集团的整体权益资（zī）本价值，以及各（gè）细分部分对整体价（jià）值创（chuàng）造的贡（gòng）献。按照公司目前的商（shāng）业（yè）计划和战略，未（wèi）来五年公司的价值（zhí）创造（EVA）将（jiāng）从（cóng）2001年的33百万马克增长到2005年的（de）89百万马克（kè）。未来创造的（de）股东价（jià）值将被层层（céng）细分，由具体（tǐ）的（de）业务单（dān）元来承担

●形成可（kě）控的管（guǎn）理要素。具体业务单元承（chéng）担的股东价值创造，可以被追溯（sù）到一系列可（kě）控的管理因素上（shàng），小（xiǎo）组成员将这（zhè）些因素称为价值驱动因素(valuedriver)。一般公（gōng）司的做（zuò）法是量（liàng）化到（dào）具体的（de）财（cái）务价值驱动（dòng）因素，这是远远（yuǎn）不够的。更适宜的做（zuò）法是具体（tǐ）到可控（kòng）的经营管理驱动因素和战略（luè）驱动因素。经营管理（lǐ）驱动因（yīn）素一般可以量化（huà），是每个细分单元市场（chǎng）独有的。战略驱动因素和财务及营运（yùn）驱动因（yīn）素有（yǒu）着因（yīn）果关系（xì），但（dàn）是它们（men）通常是定性的（de）指标，不可（kě）量化，例如：品牌、客户满意度、产（chǎn）品质量、市场反应速度等（děng），这些指标通常是（shì）行业（yè）成功关（guān）键因（yīn）素。

●评估管理要素（sù）。小组成员还对管理要（yào）素的重要性（xìng）进行评估，因（yīn）为（wéi）并非所有的指标对公司而言都同等重要，管（guǎn）理者精力（lì）有（yǒu）限，他只（zhī）能优先（xiān）关注重要问题。是（shì）控制成本还（hái）是提（tí）高市场占有率呢？或（huò）者改（gǎi）善客户关（guān）系（xì）更为重（chóng）要？这些问题通常困（kùn）扰着管理者。集（jí）团的管理者画了（le）一张矩阵图，横轴代表指标（biāo）的可管理性，纵轴代表该项指标的价值创（chuàng）造潜力。可管理性由公司的管理层对（duì）指标的量（liàng）化评（píng）价而成，而价值（zhí）创造潜力则是利用敏感性分析得到的每（měi）项（xiàng）指标对公司价值变（biàn）动（+/-1%变化（huà））的量化影响。在这张矩阵图上，价值创造潜力高，同时可管理性强的公司，就（jiù）是企业要优先关注的关键价（jià）值驱动因素（sù）。

●绘制（zhì）价值树。小（xiǎo）组成（chéng）员接下来（lái）绘制各（gè）细分单元的价值树（shù），这也使（shǐ）得编制细分部门的具体计（jì）划（huá）成为可能。各细分单元的（de）EVA加总即（jí）为（wéi）集（jí）团（tuán）的价（jià）值创造。未（wèi）来创造的EVA流折现（xiàn）值，加上（shàng）公司目前（qián）的账面权（quán）益价值（zhí），即集（jí）团整体（tǐ）的权益价值。图四是基于细分部门（mén）的价（jià）值（zhí）驱动因素层层（céng）分解的（de）集团（tuán）的（de）股东价值（zhí）。 

谁是价值破（pò）坏者？

在（zài）完成第一步骤的工作后，行动（dòng）小（xiǎo）组着手分析集团（tuán）内部的价值创造者（valuecreator）和（hé）价值破坏者（valuedestroyer），并制（zhì）定整个（gè）集团（tuán）层面（miàn）上的关键业绩指标。

重（chóng）新分配协（xié）同效应首先要重新分配（pèi）协同效应，以判断不（bú）同业（yè）务部门对于公（gōng）司的价（jià）值创造的贡献大（dà）小。以酒店经营为（wéi）例，通过酒店的投资组合（hé）分（fèn）析行动（dòng）小组（zǔ）发现，大部分酒店（diàn）通过提高了旅游承办和客（kè）运的价格来为集（jí）团创造了股（gǔ）东（dōng）价值，从（cóng）集团（tuán）的角度看，16%的投资（zī）的酒店权益成本将在2001年开始成（chéng）为集团价值的破坏者。以目前的（de）收入成本划分（fèn）来看，78%的酒店投资（zī）（总（zǒng）额达157百万马克）在2001年（nián）的（de）赢利不会超过权益成本，整个酒店（diàn）创造的（de）价（jià）值预计将（jiāng）在2003年变成正（zhèng）值。单单从这些数据上，集（jí）团的管理者很容易下结论："酒店经营（yíng）不（bú）善、业绩（jì）不佳" 事实是否如此呢？通（tōng）过协（xié）同效应分（fèn）析小组成员（yuán）发现，每个旅游营运的客人住在自有酒店（diàn）比住在（zài）第三方酒店（diàn）增（zēng）加了销售价格3%的独特（tè）卖（mài）点，旅游营运部门因（yīn）此增加了70百万（wàn）欧元的额外（wài）收入（rù），这就是酒店和旅游营运部门（mén）之间的协（xié）同（tóng）效应的价值。存在这（zhè）个（gè）独特（tè）卖点的原（yuán）因是（shì）自有（yǒu）酒店质量更高，而（ér）且旅游营运的品牌（pái）和酒店品牌之（zhī）间（jiān）拥有共同的营（yíng）销策略。旅游营（yíng）运商需要为这些收（shōu）入支付（fù）给旅行社额外的的佣金和额外的税，扣除这（zhè）些佣金和税，净额外（wài）的EVA总计达39M欧元（yuán），这些需要重新分配给（gěi）酒店部门。由于酒店部门的EVA为-5.7百万，因此（cǐ）酒店和旅游营运部门的协同效应的净影（yǐng）响值（zhí）为（wéi）33百万欧元（yuán）。这个结果（guǒ）无疑让集团的所有人大吃一惊。

划（huá）分（fèn）协同效应、判断各细（xì）分部（bù）门对公（gōng）司的价值（zhí）贡献大小是整个工（gōng）作（zuò）的关键点（diǎn），也是（shì）难点所在。每个部门的负责人都（dōu）认为自己部门对企业而言是最重要的，他们倾向于认为功劳是自己创造的，而损失则应归咎于整个系统（tǒng）失误。可（kě）想而知，行动小组要告（gào）诉一个会计利润（rùn）可观的业（yè）务部（bù）门，"嗨，知道吗？你的利润是别的（de）部门创造的，考虑到（dào）资本成本，你的部门其实（shí）是亏损的，你们在破坏（huài）公司的价（jià）值"这该是一件多（duō）么困难的（de）事（shì）情（qíng）。但是，无论多么（me）困（kùn）难，这是管理者必须要（yào）做（zuò）的事情。咨询中我们（men）经常发（fā）现（xiàn），很（hěn）多企业在分配（pèi）资源、制定（dìng）投资决策中，部（bù）门或部（bù）门经理的（de）讨价还价（jià）能力是关（guān）键（jiàn）的影响因素。企业没（méi）有真正按照部门（mén）的贡献（xiàn）价值来分（fèn）配（pèi）资源，甚至并（bìng）不（bú）清（qīng）楚部门的真正贡献（xiàn）价（jià）值。企业（yè）资源往往流向（xiàng）了（le）"会（huì）争会叫"的部门，而没有流向最能（néng）为公司创造价值的部门，这导致了资源浪（làng）费和低（dī）效的资（zī）本使用效（xiào）率。

接下来的工（gōng）作是制定（dìng）整个集（jí）团的（de）关键（jiàn）业绩指标（biāo）。小（xiǎo）组成员（yuán）对所有细分部门的（de）价值驱动因素进行灵敏度分（fèn）析（xī），根据各价值驱动因素对于整个集（jí）团EVA变（biàn）化1%的影响进行排序，从而确定整个集团最重（chóng）要的价值驱动因素，即关键业绩指标。

关键（jiàn）业绩指标意味着什（shí）么？

在确定了细分部门（mén）的价值驱（qū）动（dòng）因素框架和（hé）整个集团的（de）关键业绩指（zhǐ）标之后，管理者面临（lín）的问题（tí）是：这些指标意（yì）味着什么？

意义体现（xiàn）在两个方面：提升和控制（zhì）

所（suǒ）谓提升，意味着（zhe）集团可以根据（jù）这些指标，制定一系列战略（luè）方案，提升公司（sī）的价值创造。而控制（zhì）则指（zhǐ）基于关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标体系整合集团的汇报、计划和控制系统，以及公司的考核激励体系，形成一个明（míng）确的、以价值为导向的管理控制系统。

●定义战略差（chà）距（jù）。行动小（xiǎo）组（zǔ）这时候（hòu）画了一张（zhāng）价（jià）值图，将公司未来的价（jià）值创（chuàng）造潜力和（hé）"业内（nèi）一流的价（jià）值（zhí）创造者"进行（háng）比较。这类似于"未（wèi）来我"和"理想我"之（zhī）间的比（bǐ）较。在（zài）比较中小组成（chéng）员引入市场增（zēng）加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增加值是股票市值与（yǔ）累计资本投入之（zhī）间的差额，它反映了资本（běn）市场对企业未来赢利能力（lì）的预（yù）期。

●制定可执行的战略方案（àn）。接（jiē）下来（lái）是制定（dìng）可（kě）执行的战略方案（àn）以弥补价值差距。通过与竞争（zhēng）对手（shǒu）在（zài）各项（xiàng）关键业绩（jì）指（zhǐ）标上的比较，行动小组了解到集团和细分（fèn）部门在哪些关键业（yè）绩指标上表现不佳(underperformance)。改善这些（xiē）表现不佳的关键业绩（jì）指标成为战略方（fāng）案的首要任务。咨询（xún）顾问和集团的（de）管（guǎn）理者一起制定了具体可执行的战略方案（àn）。

●沟通，说故事。为了获得良好的股票（piào）表（biǎo）现，集团（tuán）除了有（yǒu）一个可执（zhí）行的战略方案（àn），还需要持续不断与资本市场沟（gōu）通，说故事（equitystory）。沟通是为了让市场（chǎng）对（duì）公（gōng）司未来价（jià）值创（chuàng）造能力有（yǒu）良好（hǎo）的预期。公司（sī）如果能让（ràng）股东和投资者相信，公司（sī）未来有巨大的（de）价值增长（zhǎng）潜力，公司（sī）的股价表（biǎo）现就（jiù）会在业内上市（shì）公司中保持优势，树（shù）立良好的声誉。

通过这些方案的实（shí）施以及最后（hòu）与资本市场的有效沟通，公司业务开（kāi）始进（jìn）入良性运作，股票价（jià）格开始回（huí）升，涨幅超过了当（dāng）年股（gǔ）市的平均（jun1）水平。

最重要的是（shì），该集团的（de）所有员工开始用共同的"价值创（chuàng）造"语（yǔ）言来思维和交流。现在（zài），酒店部（bù）门不再抱怨旅游营运部门"偷走"了它们的利润，相（xiàng）反，他们开始积（jī）极地和旅（lǚ）游营运部门（mén）相配（pèi）合，通过（guò）更为完善的客（kè）户管理挖掘协同效应的价值。

超越（yuè）传统的视角

我（wǒ）们向中国的管理者推荐价（jià）值导向（xiàng）的管理控制体系，因为这能够帮助（zhù）企业明确其经营目标--创造经济价（jià）值实现股东利益。在应用这一分析工具的过程中，管理者将对（duì）公司内部不同业（yè）务单（dān）元的真实（shí）贡献有（yǒu）新（xīn）的认识和（hé）了解，他会发现，很多以前公认有价值的部门非但没有为（wéi）企业创造价（jià）值（zhí），反而在破（pò）坏企业的价值；而另外一些看上（shàng）去业绩不佳的业务（wù）则有可能成为价值创造的"明星（xīng）"。

企（qǐ）业（yè）在制定价值导向的管（guǎn）理控制体系时（shí）也需要注意（yì）一些问题。首先，体（tǐ）系的制定要立足于现有的管（guǎn）理基础。企业的价值（zhí）评估、价值驱（qū）动（dòng）因（yīn）素（sù）框架形（xíng）成、关键业绩指（zhǐ）标体系的建立等环节都需要专业的分析工具（jù），这对企（qǐ）业的（de）管理（lǐ）水平提出了很高的要求。其次，价值导向的管理控制体系（xì）要立足于关（guān）键业绩指标体系。企业（yè）的（de）内部控（kòng）制系统，例如：绩效考核、内部报告（gào）、管理信息系统都（dōu）要围绕关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标展（zhǎn）开。价值导向的（de）管理（lǐ）控制体系（xì）要立足于实施。

我们强调（diào），任（rèn）何（hé）分析工具最（zuì）后都要落脚于帮助企业制定切实可行的（de）战略方（fāng）案，价值管理（lǐ）工具也不例外。