一．电信企业绩效管理的主（zhǔ）要内容

首先，需要向读者阐释一下"绩效管理"一词的完整含义（yì）。即：它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和职（zhí）员（yuán）全部参与进来（lái），管理者（zhě）和职员通过沟通（tōng）的（de）方式，将（jiāng）企业的战略、管理者的职责、管理的（de）方（fāng）式和（hé）手段（duàn）以及（jí）职（zhí）员（yuán）的绩效目标（biāo）等（děng）管理的基（jī）本内（nèi）容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助职员清除工（gōng）作过程中的（de）障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与职员一起共同完成绩效目（mù）标，从而实现（xiàn）组（zǔ）织的远（yuǎn）景规划和战略目（mù）标。

概念中，有几个值得（dé）特别注意的地（dì）方：第一，系（xì）统性：绩效管理是一个（gè）完整的系统，而不（bú）是一个简单的步骤与操作；第二，目标性：绩效管理强调目标管理，目标+沟通的绩效管理（lǐ）模式（shì）被广泛提倡和使用；第三，强调沟（gōu）通（tōng）：沟通在绩效管理中起（qǐ）着决（jué）定性的作用（yòng），绩效管理的过程就是职员（yuán）和管（guǎn）理者持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的（de）绩效管理（lǐ）将流于（yú）形式；第四，强调（diào）过程（chéng）：绩效管理是一个循（xún）环过程，这个过程中不仅关注结果，更（gèng）强调（diào）目标、辅导、评（píng）价和反馈等环节的执行。

因此，绩效管理体系（xì）是以企业战略为导向（xiàng）建立起来（lái）的一（yī）套科（kē）学的管理体系.作（zuò）为人力（lì）资源管（guǎn）理的核心内（nèi）容，它（tā）通（tōng）过将绩效管理（lǐ）过程中目标（biāo）制定、过（guò）程辅导、绩效评估、结（jié）果应用（反馈）四个阶段（duàn）紧密结合起来，逐步形成（chéng）促进职员良好行业、激励管（guǎn）理者与职员共创佳绩（jì）的新人力资（zī）源管理模式。

在电信企业（yè）的经营与管（guǎn）理过程中，绩（jì）效管理体系的实（shí）施具有极为重要的战略意义。一（yī）个企业能否做出正确（què）的战略选择是（shì）重要的，同样能否正（zhèng）确地实施战（zhàn）略也是重要的，在这（zhè）个过（guò）程（chéng）中，绩效管理发挥着无法（fǎ）替代的（de）巨大作用。电信企业战略目标的实现必然通过组织体（tǐ）系落实到每个岗（gǎng）位和人（rén）头（tóu），通过发（fā）挥组织中人（rén）的（de）作用来实现目标。绩效管理就像（xiàng）一条（tiáo）线索把每个（gè）职位串（chuàn）联起来，给（gěi）每一位员工都赋予（yǔ）战略任务。通过制定每一（yī）个（gè）员工的（de）绩效目标（biāo），使企业（yè）战略、岗位、员（yuán）工合（hé）为一（yī）体。

因此，电（diàn）信（xìn）企业绩效管理的主要（yào）内容可（kě）以总（zǒng）结为：通过有效的目（mù）标分解和（hé）逐步逐层的切实落地帮助企业实现预（yù）定的战略。并（bìng）在此基础上（shàng），理顺（shùn）企业的管理流程，规范管理手段，提升（shēng）管理者的管理（lǐ）水平，提高员工的自我管理能力。

二．电（diàn）信企业绩效管理中的误区

目前（qián），我国电信企业（yè）普遍引入绩效管理方法，辅助战略实施。其中（zhōng）最主要的做法是企业（yè）根（gēn）据公（gōng）司的战略目标设计一系列关（guān）键（jiàn）考核指标（biāo）（KPI）与奖罚机制，利用这些指标引导各岗（gǎng）位（wèi）员工朝公司（sī）确定的方向努力（lì）。与以往强调自（zì）我责任感、职业道德等激（jī）励方式相比（bǐ），这种通（tōng）过考核个人（rén）绩效并与利益奖罚相挂钩的方式，极（jí）大（dà）程度的调动了企业（yè）各（gè）岗位员工的工作积（jī）极（jí）性（xìng），带来了我国电信企业战略实施（shī）效果、运营效率的普遍提升。但，我们必（bì）须承认，这种绩效考评模式并（bìng）非是绩（jì）效管理方（fāng）法和思想的全（quán）部内容，而且过份（fèn）依赖绩（jì）效考评的绩效管理方式也已经给我国电信（xìn）企业带来了（le）许多弊端（duān）。

首（shǒu）先，最直接（jiē）的结果是，企（qǐ）业中（zhōng）每个岗（gǎng）位、每个员（yuán）工只关（guān）注（zhù）于考核自己的指（zhǐ）标，努力完成各自（zì）的考核目标（biāo），而缺乏（fá）相互之（zhī）间的协（xié）调一（yī）致（zhì）性，个体行为缺乏（fá）从公司战略高度考虑的全局性。其次，企（qǐ）业年度（dù）绩效考核指标的制定缺乏一（yī）致性、连贯性，变动时对各岗位、各员工的宣贯也不够（gòu），导致各岗位员（yuán）工为了减少（shǎo）绩效指标变（biàn）动（dòng）对个人考核结果的影响（xiǎng），在主要工作中坚（jiān）持"平均主义"、"平衡（héng）主（zhǔ）义"做法（fǎ），而（ér）与公司绩效的战略导向有所背离。再者，几（jǐ）年的（de）绩效考（kǎo）核下来，企业（yè）绩效管理工（gōng）作变成了单（dān）纯的（de）"考评"，而非管理，各岗位、员工（gōng）的压力在增加，工作（zuò）积（jī）极（jí）性在提高，但企业的战略方向并没（méi）有突出，主要管理流程并没有明显的改善，绩效管理（lǐ）的（de）效果被大（dà）大降低。

总之，现阶段（duàn），我国电信企业在绩效管理中普遍表现出（chū）以上三个主要问题，已经在相（xiàng）当程度上制约了企业绩效管理工作的实施效果。追其原因，笔者认为，这种问题的存在与我国目（mù）前的电信（xìn）企业管理现状有关，诸（zhū）如：管理者的观念没有转（zhuǎn）变，企业员工的素质水平层次（cì）不齐，企业管理体（tǐ）系不清析、不完善等，但更主要的原因是企（qǐ）业管理者（尤（yóu）其是企业的高层领导（dǎo））对绩效（xiào）管理认识上存（cún）在误区，从而导（dǎo）致了绩效管理的方向性（xìng）错误。这些误区主要表（biǎo）现在以下两方面：

第一， 将绩（jì）效考核等同于绩效管理。

这是电信企业管理者中比较普遍的（de）一种误（wù）解（jiě），企业的管理者没有真正理解绩效管理系（xì）统的真实含义。没有将之视为系统，而（ér）是简单地认为就是绩（jì）效考核，认为做（zuò）了绩效评（píng）价（jià）就是绩（jì）效管（guǎn）理。这是非（fēi）常严（yán）重（chóng）的错误（wù）认（rèn）识，绩效管理的概念告诉我（wǒ）们，它是管（guǎn）理（lǐ）者和职员（yuán）持续的双向沟通的一个（gè）过程。而绩效考核只是（shì）绩效（xiào）管（guǎn）理的一个环节，只是对绩效管理的前（qián）期工作（zuò）的总（zǒng）结和评价，远非绩效管理的全部。在现（xiàn）实中，电信企（qǐ）业的管理者往（wǎng）往认为绩效评价的形式特（tè）别重要，总想设计出（chū）即省力又有效的绩效（xiào）评价指标（biāo）与方法，以实现（xiàn）绩（jì）效管理（lǐ）。结果导（dǎo）致他们在寻（xún）找绩效评价方法（fǎ）上花费了大量的时间和精力，却终不得（dé）其法（fǎ）。相反，考核指标（biāo）和（hé）办（bàn）法的经常变动，更降低了绩效（xiào）考核的意义。可以（yǐ）说（shuō），这种观念不转变，企业（yè）实施绩（jì）效管理只能停留在书面和口头，不可能有（yǒu）任何（hé）实质的（de）改变（biàn）。

第二， 认（rèn）为（wéi）绩效（xiào）管理只是人力资（zī）源部的事情。

电信企业中，一个普遍（biàn）的错误认（rèn）识是：人力资源（yuán）管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力（lì）资源管理的一部（bù）分，当然由人力资源（yuán）部来做。公司总经（jīng）理（lǐ）只做一些关（guān）于实（shí）施绩效管理的指（zhǐ）示，剩下的工（gōng）作全部交（jiāo）给人（rén）力资源部，这也是我国电信企业（yè）的绩效管理得（dé）不（bú）到有效实施的一个重要（yào）原因。没错，人（rén）力（lì）资源部对绩（jì）效管理（lǐ）的有效实施（shī）负（fù）有（yǒu）责任，但绝不是完全的责（zé）任。相（xiàng）反，人力资源部（bù）在绩（jì）效（xiào）管理实（shí）施中应主要扮（bàn）演流程（chéng）/程序的制定者（zhě）、工作表（biǎo）格的提供者和咨（zī）询顾问的角（jiǎo）色（sè），至（zhì）于（yú）拍（pāi）板（bǎn）推（tuī）行则与人力资源部无关，人（rén）力（lì）资（zī）源部也（yě）做（zuò）不了这样的工作。而推行的责任（rèn）在企（qǐ）业（yè）的高层，尤其要取得最高层的支持（chí）和战略（luè）指导。并且，高层的努力不只（zhī）是每年绩效考核开始前的动（dòng）员那么简单，而是要（yào）贯穿整个始终，直到以战（zhàn）略为导向的绩效管（guǎn）理的完全实施，以及绩（jì）效管理系统（tǒng）的进一步完善（shàn）更（gèng）新。所（suǒ）以（yǐ），我（wǒ）国电（diàn）信企业（yè）的主要决策者们应该迅速转变观念，明确（què）自身以及人力资源部在（zài）绩（jì）效管理中的责任分（fèn）工，积极（jí）当好人力资源部的领导者、支持者和拉拉队，领导（dǎo）人（rén）力资源部将（jiāng）这项重要（yào）的工作推（tuī）行下去。

三．电信企业（yè）如（rú）何有效实施绩效管理

实践中（zhōng），电信企业的（de）管理者都普遍承认（rèn）绩效管理的（de）重要性，但运作起（qǐ）来，也普遍感到绩效（xiào）管理效果总令人不甚满意--员工（gōng）绩效结果无法体（tǐ）现（xiàn）企业战略（luè）目标（biāo）；考核（hé）过程犹如走过场等等。综合以上（shàng）分析，笔者认（rèn）为，其根源在于：管（guǎn）理者对绩效（xiào）管理认识上（shàng）的误区，对绩效考（kǎo）核与管理本质间的（de）关系缺（quē）乏（fá）准确理解和（hé）有效（xiào）的把（bǎ）握；即：错误的认为绩（jì）效考核只（zhī）是管理者对（duì）员（yuán）工工（gōng）作结果的考（kǎo）评，而并非（fēi）是管理（lǐ）者与（yǔ）员工（gōng）之（zhī）间在目标引导（dǎo）下的互动、评价、交流和共同提升的管理（lǐ）过程。

借（jiè）鉴先（xiān）进经验（yàn），我国（guó）电信企（qǐ）业实施成功的绩效管理（lǐ）的关键在于（yú）：首先，管（guǎn）理者（zhě）切（qiē）实把握绩（jì）效考核与管理本质的正确关系：树（shù）立（lì）面向员工、服务员工的（de）绩效（xiào）考核理（lǐ）念（niàn），以战（zhàn）略导（dǎo）向对其工作业绩（jì）实施科学评价（jià）与反馈，实现企业战（zhàn）略与员工发展（zhǎn）的协调（diào）同步；其次，按照自上而下的原则，将（jiāng）企业战略目标分解为部门目标，部门（mén）目标再分解为各岗（gǎng）位任职员工的工作计划和职责任务；第三，通过合理的资源配置和组织（zhī）管理，确保（bǎo）各岗位员（yuán）工完成其个人的（de）目（mù）标计划，顺（shùn）利履（lǚ）行其职（zhí）责任务，企业战略目标和部门目标的实现便水到（dào）渠成。具体实施过程建议如（rú）下：

第一，一个（gè）前提--认真做好公司各（gè）岗位员工（gōng）的职务分析。

因为绩效管理的许（xǔ）多（duō）信（xìn）息（xī）和数据都是从各（gè）岗位员工的职务说明书（shū）得到的（de），所以，一个必（bì）不可少的前提工（gōng）作就是进行（háng）职务分析，制定职务说明书，针（zhēn）对每个岗位（wèi）员工（gōng）的（de）工作进行（háng）认真细致的（de）分（fèn）析。如今，在（zài）我国许多（duō）电（diàn）信企业中，这项工作要（yào）么是一个空白（bái），要么只有一个泛泛的岗位（wèi）描述，极大的阻碍（ài）了绩（jì）效考评办法制定的科学性与准（zhǔn）确性，也影（yǐng）响到绩（jì）效管理（lǐ）的（de）实施效果。因（yīn）此，为了更好地推行绩效管理，建（jiàn）议我国（guó）电信企业宁可多花一些时间或借助专业（yè）咨询公司，也要在这项工作（zuò）上做好做细。

第二，在企业中高层管理者中，取得对正确绩效（xiào）管理（lǐ）理念（niàn）的（de）认同和（hé）支持。

取得高层管理者的（de）认同和（hé）支持，对于绩效管理工作的（de）有效实施（shī）来（lái）说特别重（chóng）要（yào）。首（shǒu）先，必须（xū）由人力资源部组织，在高层管理者中宣（xuān）传正确的绩效（xiào）管理的理论、方法、意义（yì）和作用，说服高层（céng）管理者，并形成企业正确的（de）绩效管理（lǐ）理念。然后，在高层管理者的指（zhǐ）导和主（zhǔ）持下，由人力资源部与之（zhī）一起推（tuī）动实施。实施（shī）的重要环节都（dōu）要向高层管理（lǐ）者汇报（bào），并通（tōng）过高层管理（lǐ）者的宣贯和意志将之传达下（xià）去，使绩（jì）效（xiào）管理的每个环（huán）节（jiē）都落到实处（chù），收（shōu）到（dào）实效。

第三，由人力资源部牵头（tóu）组织制定（dìng）完善的绩效（xiào）管理实施方案。

在取得高层（céng）管（guǎn）理者的（de）认同和支持之后，人力（lì）资源部门应认真牵头组织（zhī）制（zhì）定企业的（de）绩（jì）效管理实施方案，内容主要包（bāo）括绩（jì）效（xiào）管理的政策方针、实施流程（chéng）、组织保障、管理责任、绩（jì）效考评（píng）办（bàn）法等五（wǔ）大部分。但需要说（shuō）明，方案并不是人力资源部闭（bì）门造车的（de）产物（wù），而是人力资（zī）源部在（zài）充分听取各（gè）部门、各（gè）岗（gǎng）位员工真实建议和意见的基础上，在与公司高层管理者反（fǎn）复沟通的（de）基础上最终确定的。这是一系列复杂的沟通、交流过程。但只（zhī）有这样，该方案（àn）才具有实际的可行性，也（yě）为其他环节的顺利执行打下（xià）了坚实（shí）的基础。

第四（sì），由上到下（xià）进行方案的（de）广泛宣（xuān）贯与交流。

任（rèn）何一种新（xīn）的管理手段的实（shí）施都离不开广泛的宣传贯彻。因此，绩效管理方案出台（tái）后，国（guó）内电信企业要在（zài）内部利用多种（zhǒng）途径进行广泛而充（chōng）分（fèn）的宣贯与交流（liú），转变各岗位员工（gōng）的（de）固有思想，形（xíng）成（chéng）新的接受绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）的理念（niàn），为（wéi）绩效（xiào）管理工作的顺利推广创造良好的企业氛围。在（zài）宣贯交流的过程中，特别要（yào）提到，由高层管理者带头传达、讲解和进行交流的效果往往会更（gèng）加（jiā）突出，更（gèng）容易（yì）得到广大部门管理者、员工（gōng）的重视（shì）和参与。同时（shí），在宣贯的过程中，加（jiā）入绩效（xiào）管理相关知识的（de）专（zhuān）业（yè）培训，会收到更好的效果（guǒ）。

第五，在实施过程中（zhōng），管理者与职员之间（jiān）要坚持不断的（de）沟通与交流。

首先，绩（jì）效（xiào）管理的不断沟通过程，不仅使管（guǎn）理者能够及时（shí）了解下属工作任务的完成情（qíng）况，并（bìng）为下属提（tí）出建议（yì）、提供（gòng）支持（chí），而且这样（yàng）的一（yī）系列（liè）沟通过程，也是其个人管理方式的调整过程，更是其管理角色的重新（xīn）定位和管理水平的提升过程（chéng）。这样做，不论对企业战略的顺利实施，还是对沟通（tōng）双方的自（zì）身发展而（ér）言，都是百利而无一害的。其（qí）次，在不断的沟通（tōng）过程中，要在（zài）日常（cháng）事务上建（jiàn）立由上下级、同级（jí）之间构成（chéng）的定期沟通、交（jiāo）流机制，而（ér）在突（tū）发事（shì）务（wù）上建立起跨级沟通的快速反应机（jī）制（zhì），在确保沟通（tōng）的广泛性、连续性的同時，降低（dī）沟通成本，提高沟通效（xiào）率和效果。

这里还要特别（bié）强（qiáng）调两点：第一，这种沟（gōu）通（tōng）应该是就具体事务的定期沟通（tōng）机制。即：每次沟通的内容应具有（yǒu）针（zhēn）对性，而不要泛泛而谈（tán）以影（yǐng）响效率；并且（qiě）管理者和职（zhí）员（yuán）要设定好沟（gōu）通的时间和（hé）时间间隔，保持沟通的连续（xù）性。第（dì）二，沟（gōu）通（tōng）具有建设性。沟（gōu）通的结果能够（gòu）给（gěi）员工今后绩效的改（gǎi）善和提高提供建设性的建议，帮助（zhù）员工提高绩效水（shuǐ）平，帮助管理者控制战略（luè）目（mù）标的顺利实现。