一、绪论

在当今的市场经济环（huán）境（jìng）下，国有企业之（zhī）间的竞争（zhēng）越（yuè）来越激（jī）烈。现（xiàn）今（jīn），随（suí）着社（shè）会（huì）和经济的飞速发展，国有（yǒu）企（qǐ）业想在如（rú）此激（jī）烈的市场竞争中得到稳定优秀（xiù）的生存（cún）和发展，就要使高效的人力（lì）资源和高效的员（yuán）工绩效考核制度（dù）相（xiàng）结合，以（yǐ）此来（lái）促进企业管理的优化（huà），激发员（yuán）工的积极性和（hé）创造力，以便（biàn）更（gèng）好地完（wán）成组织的目（mù）标、达成组织愿景。其中，很重要的（de）一个环节就是（shì）员工的绩效考核，因为个人的（de）绩效结（jié）果不仅关系到每一个员（yuán）工的自身利益，也关系着国（guó）企（qǐ）本（běn）身的长远发（fā）展，这对企业的发展（zhǎn）具有巨（jù）大意（yì）义。同时，国有企业的（de）绩（jì）效（xiào）考（kǎo）核（hé）结果（guǒ）对（duì）于确定企业员（yuán）工（gōng）的（de）薪金报酬、发放的奖金（jīn）及（jí）职（zhí）务的调整变动等（děng）方（fāng）面都具有直接的影响，不仅如此，这还关（guān）系到国（guó）有企业的（de）未来（lái）发展（zhǎn）和中国经济的未来前景。为了国有（yǒu）企（qǐ）业的长（zhǎng）期发（fā）展，必须对（duì）国有（yǒu）企业员工绩效考核进行改（gǎi）革。 

二、绩（jì）效考核的基本内容

1. 绩效考（kǎo）核（hé）的准则（zé）

一（yī）是（shì）关（guān）键指标的准确性；二是考核内容（róng）的合理（lǐ）性；三是考（kǎo）核过程（chéng）的（de）公（gōng）平性；四是考核结果的客观性（xìng）。国有（yǒu）企业要（yào）将考核结（jié）果与员工切（qiē）身（shēn）利益相联系（xì），不仅要将绩效考核（hé）反（fǎn）映到最（zuì）终结果里，还（hái）要落实（shí）到（dào）细微（wēi）工（gōng）作中去（qù）。企（qǐ）业制定考核的指标（biāo）后，要及时对企（qǐ）业员（yuán）工进行公示，让（ràng）所有员工都（dōu）了解和清楚企（qǐ）业员工（gōng）绩效考核的方式和标准。绩效考核应利用明（míng）确的制度化标准去衡量每（měi）名员工（gōng）的工作效率，掌握员工工作情况。因（yīn）此（cǐ），绩效（xiào）考核（hé）体系包含的每个（gè）指标都（dōu）应体现它的目（mù）的。若绩效考核的指标自身无法（fǎ）满足上述准则，也就意味着绩效考核无（wú）存在的根本性依（yī）据。

2. 绩效（xiào）考（kǎo）核的内容（róng）

一共（gòng）有三个方（fāng）面：一是绩效方面；二是（shì）能力方面；三是态度方面。而作为国有企业的考核内容，首当其（qí）冲的就是（shì）工作（zuò）绩效（xiào），工作绩效是绩效（xiào）考（kǎo）核（hé）中最重要的（de）内容（róng），所以绝大部分国（guó）有（yǒu）企（qǐ）业（yè）都（dōu）将工作绩效考核视为（wéi）年度工作（zuò）重要的（de）一部分。工作（zuò）能力可以从绩效（xiào）考核中看出来，同（tóng）时也能看出来员（yuán）工对企业（yè）的贡（gòng）献程度。工作能力是指员工（gōng）能否（fǒu）胜（shèng）任该（gāi）项工作所（suǒ）具备的素质（zhì）、知（zhī）识与技能，这（zhè）些都可以从绩效考核中（zhōng）得出。工作态度（dù）就是指员工对待工作积极或是消极，这也决定了员工的工作效率的（de）高（gāo）低程度，直接（jiē）影响着员（yuán）工的薪资（zī）福利待遇。

3. 国有企业（yè）绩效考核（hé）的（de）工具（jù）

（1） 目标管理

德鲁克认为，一个组织的使命和（hé）最终目（mù）的都必须转化为目标，而总体目标则只有分解为更小的（de）目标以后，才能够被（bèi）员工更容易的接受和（hé）实现，并且，他认为设置的目标（biāo）应当满（mǎn）足“SMART”原则。在国有企业中，关于考核（hé）目标的确定，需要让老（lǎo）板和下（xià）属（shǔ）一起，根据企业的总体目标，各（gè）自制定目标，并在目标管理（lǐ）的实（shí）施阶段，管理人员进行（háng）权限下放，让员工做到自（zì）我控制，独立自主（zhǔ）地完成各自选（xuǎn）择并确定的工作任务，这样有利于（yú）发挥员工的（de）主观能动性、有利于激（jī）励（lì）员工的工（gōng）作积极性、有利于激发员（yuán）工（gōng）的创造性。而在国有企业中（zhōng），目标（biāo）管理的实施要（yào）注意几个先决条件：参与式的管理模式、组织清晰有（yǒu）序、及时准确的（de）反馈总（zǒng）结。

（2） 关键绩效指（zhǐ）标（biāo）

关键绩效指（zhǐ）标是指将（jiāng）组织战（zhàn）略（luè）目（mù）标逐（zhú）步分析而最终（zhōng）产生的，具（jù）有可操作性，可以用以衡（héng）量组织战略实（shí）施效（xiào）果（guǒ）的关（guān）键性指标体系，可以达到提升企业经营管理水（shuǐ）平和经济效（xiào）益的作（zuò）用。同时，企业战略目标（biāo）也可以被有利促进。关键绩效指标是一个（gè）整体性的指标体系，这其中包（bāo）含三（sān）个层次：组织（zhī）、部门和个（gè）人（rén）的指标。

（3） 平衡（héng）计分卡

平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习和（hé）成长等（děng）四个（gè）方面构（gòu）成，用来将（jiāng）企业（yè）战略的总体规划转化为可以（yǐ）进（jìn）行量化的指标，并且可（kě）以有效地去衡量（liàng）各个指标和具体的目标值，从而制定出与（yǔ）指标相对应的详细行（háng）动计划方案和预算管理表格。平衡（héng）计分卡不只是一个对战略进行描述的（de）工具，也是平（píng）衡很多指标的重要方（fāng）法（fǎ），利用平衡计分（fèn）卡是为了实（shí）现企业价值最大化。

随着知识经济的快速发（fā）展，绩效管（guǎn）理工具（jù）正在逐步呈现出以战略为（wéi）中心、多维度、多角（jiǎo）度、多层次（cì）的发展（zhǎn）趋势。国有企（qǐ）业应该（gāi）清晰地（dì）认识到使（shǐ）用绩效管理工具（jù）的优（yōu）势（shì）和劣势，并结合国（guó）有（yǒu）企业的具体实际，科学合理（lǐ）的（de）应用和完善绩（jì）效管理工具，以（yǐ）提高企（qǐ）业的绩效管理水平。

4. 绩（jì）效考核对国有（yǒu）企（qǐ）业的重要性（xìng）

（1） 实现人力资源最佳（jiā）配置

目前现代国有企业的公司规模宏（hóng）大，数量多，所以设置（zhì）的岗位也很多，不利（lì）于单位组（zǔ）织的改革发展。通过（guò）绩效考核可以（yǐ）更明了的（de）看（kàn）到员工的（de）优势和（hé）长处。对（duì）员（yuán）工进行绩效考核还能够为企业创造更高的经济效益，并且（qiě）对员工自身的（de）发（fā）展也有一定的好处。

（2） 实现按劳分配竞争机制

现如（rú）今，由于（yú）私人企业中的（de）竞争十分激烈（liè），所以（yǐ）就会导致一系列的（de）负面连锁反（fǎn）应，所以（yǐ）企业（yè）要求对员工进行绩效（xiào）考核，如果员工没有（yǒu）高绩效就会（huì）被淘汰或（huò）者降职，然后（hòu）导致私企中失（shī）业率较高，会出现较为严重的（de）抵触情绪，工作稳定性（xìng）差，这与国（guó）有企业中（zhōng）工作稳定、薪金稳定（dìng）形（xíng）成对（duì）比。国（guó）有企业工作情况相对稳定（dìng），这样就会导致国有企业员工消极怠工，会（huì）严重影响（xiǎng）经济效益。

（3） 充分挖掘（jué）人力资源价值

进行（háng）绩效考核可以有效发掘员工的优点和长（zhǎng）处，通过绩效（xiào）考核可以（yǐ）将员工分配（pèi）到他自己擅长（zhǎng）的领域（yù）和岗位（wèi）去，为他个人（rén）的价值（zhí）实现和企业的（de）经（jīng）济收益达到最大。如果有“双担（dān）”人员，则（zé）可以让（ràng）身兼数职的人来为企业创造更（gèng）大的价值，进一步提升其职业认同。

三、国有（yǒu）企业绩效考核的现状及存在问题

1. 绩效考核体系目（mù）标尚（shàng）未明确

我国目（mù）前国有企业所运用（yòng）的绩效考（kǎo）核体系存在问题，首先就包括没有明确制定绩效考核目标，这就（jiù）导致（zhì）绩效考核（hé）目标所具（jù）有的针对性不强、有效（xiào）性不充分（fèn）。同时，这也会导致制定的（de）绩效考核目（mù）标的客观科学性不丰富，可能会（huì）使绩效考核呈现（xiàn）的最终结果的（de）参考性不够。绩（jì）效考核（hé）的主（zhǔ）题目（mù）标不明会令员工反感。当前企业（yè）在（zài）绩效管理和评价中仅（jǐn）是针对（duì）绩（jì）效指标来完成对工作的评（píng）价，无法真正指导企业的发（fā）展和经营工作（zuò）。

2. 管理（lǐ）理念（niàn）较为传统

现在还是有很多国企的绩效考核方法和（hé）理念较为传统，不敢（gǎn）引进新兴的管（guǎn）理（lǐ）理念和（hé）方式（shì），导致绩效管理（lǐ）思（sī）路较为传统，与（yǔ）新（xīn）时代企业发展需（xū）求有一（yī）定（dìng）的（de）脱节。这样不（bú）能解决员工在工作中出现的问题，也（yě）不能及时发现员工的绩效差异（yì），不能进行有效管理。如（rú）此便会出现（xiàn）绩效（xiào）考核结果无法有（yǒu）效体现员工的实际情况（kuàng），进而影响（xiǎng）人力资源管理效果。

3. 考核制度不够完善

完善的考核制度（dù）是保障绩（jì）效考（kǎo）核效果的（de）重要基础（chǔ），对考核过程进行科学规范，但当前的考核制度建设相（xiàng）对滞后，缺乏长效管理机制，无法根（gēn）据实际管理情况（kuàng）对相关规章制度进行及时调整，无法对（duì）考核工（gōng）作提供有（yǒu）效的制度保障。很多国（guó）企虽然设置了考核制度，但是缺乏监督环（huán）节，这样的员工（gōng）绩效考核（hé）如果缺失了（le）其他部门进行辅助、支持（chí）和监督，就算已经制定（dìng）了（le）有（yǒu）效的考核指（zhǐ）标和内容（róng），也依（yī）然（rán）无法（fǎ）达到理想的效果（guǒ）。

4. 考核结果的利用率不高

绩效（xiào）考（kǎo）核结果是（shì）人力资（zī）源管（guǎn）理（lǐ）的（de）重要依（yī）据，但在（zài）实际的管理活动中，考核（hé）结果（guǒ）的利用率（lǜ）较（jiào）低，无法将绩效（xiào）考核与（yǔ）其他管理活动进行有效结合（hé），不利于绩效考核（hé）价值（zhí）的（de）高效实现。绩（jì）效考核的结果和现实的联系不紧（jǐn）密，就不（bú）能将结果运用（yòng）到员（yuán）工培（péi）训、职位晋升等管理活动中。国有企业在进行绩（jì）效考核之后并没有（yǒu）对员工公布考核（hé）结果，很多员工经常质疑（yí）其真实性，这样（yàng）的绩效考核的反馈利用率不高、绩（jì）效考核的作用发挥不全面。

5. 考核过程（chéng）缺少沟通机制

考核（hé）过程缺少沟通机制考核过程（chéng）的（de）交流与沟通，对企业绩效考核的有效实施起着至关重要（yào）的作（zuò）用。国（guó）有企业中，管（guǎn）理层次繁（fán）多冗长，这就使得管理层和员工之（zhī）间（jiān）、管理层（céng）和管理层（céng）之间的（de）沟通出（chū）现问题，从而导致有关绩效考核的信息传（chuán）递也会（huì）出现问（wèn）题，最终使员工无法（fǎ）在绩（jì）效（xiào）考核（hé）中找准（zhǔn）自己（jǐ）的位置、不足（zú）之处、改进方面和个人（rén）价值，更无法从绩效考（kǎo）核中得到（dào）自我成（chéng）就感和满足感。绩效（xiào）考核中缺少沟通（tōng）机制的（de）话，在很大程度上影响了考核对员工指（zhǐ）导作用的发挥（huī）。

四、国有（yǒu）企业员（yuán）工（gōng）绩效考（kǎo）核（hé）优化措施

1. 明确绩效考核目标

绩效考核的第一（yī）步就（jiù）是要明（míng）确（què）绩效（xiào）考核目标（biāo），只有先将绩效考核的目标（biāo）确定了才会（huì）有计（jì）划和（hé）分析。国（guó）有企业绩效考核要想建立一个完整的（de）考核体系，就（jiù）首（shǒu）先要结（jié）合（hé）企业的实际（jì）情况，再和部门、管理层和（hé）员工层进行充（chōng）分沟通的基础上，根据每个部门的不同特点因材施（shī）教做出不同的考核指标（biāo）。适时引入市场化激励机制（zhì），注重（chóng）结果（guǒ）性指标与过程性指标的均衡，定性指标与定量指标的平衡。不仅如此（cǐ），企业内部还应当根（gēn）据具体实施反应（yīng）进行适当调（diào）整，加强部门之间的（de）联（lián）系沟通（tōng），适（shì）时修（xiū）订（dìng）目标和指标，调整校改考核（hé）方案并确定绩（jì）效目标。

2. 更新管理理念

作为国有（yǒu）企业，不应当死守规矩（jǔ），应（yīng）当引进新型（xíng）管理方式，创新管理理念。随（suí）着时代的发展和知识的（de）进步，新员（yuán）工的认知创新也（yě）在不断更迭。作为（wéi）国有企业，应（yīng）当跟进时代的步伐，将（jiāng）新员工的新风（fēng）尚融入到管（guǎn）理理念（niàn）当中（zhōng），循（xún）序（xù）渐进。管理理念的创新还需要以（yǐ）满足大多数（shù）人的需求（qiú）为基础，才能达到创新（xīn）管理理（lǐ）念的最大（dà）满意度。

3. 建（jiàn）立完善的绩（jì）效考核机（jī）制

企业在对（duì）员（yuán）工进行绩效考核时需要多角度地看待问题，考核的基本指标（biāo）就是（shì）工作（zuò）人员（yuán）是否能够按时（shí）按（àn）量地完成（chéng）每（měi）天的工作内容，保持绩效考核机制的活（huó）力与健康。通过制定明确的规章制度，为绩效考（kǎo）核提供一定的参考标（biāo）准。从（cóng）绩效考（kǎo）核的人员挑选、机制的流程制定、绩效目标（biāo）的（de）确定、绩效考核（hé）结果的分（fèn）析、考核（hé）结果的利用价值等方面，都要形成（chéng）一套完成流畅的绩效考核机制（zhì）。混（hún）乱的考核机制只（zhī）会（huì）导（dǎo）致考（kǎo）核的不准确性更大，结（jié）果的可利（lì）用部分更低，终究会是一场绩（jì）效考（kǎo）核的闹（nào）剧（jù）。

4. 加（jiā）强绩（jì）效考核结果反馈

当绩效考（kǎo）核完成（chéng）之（zhī）后，要注意绩效考核的反馈结果（guǒ），这样有（yǒu）利于员（yuán）工根据自己的绩效考核结果，发现自己的不（bú）足之处（chù），进行调整或更改，从而提高自我能力和工作（zuò）效率。国（guó）企内部管（guǎn）理（lǐ）人员应当协同负责考核的（de）人员，根据（jù）考核结（jié）果对（duì）此次（cì）考核（hé）过（guò）程进行及时复盘，便于（yú）落实考核结果的反馈应用。在绩效考核结果的奖惩中，对于表现不错、过往（wǎng）对企业公司有重大贡献的员工需要进行奖励，使员工（gōng）能够在（zài）工作中发挥出自己更大的（de）能力和价值，为企业的（de）运行提供更大的动力。对于表现情况不太好（hǎo）的员工，要及（jí）时进行沟通（tōng）了解情况，采取相应的处理方法，加（jiā）强管理。在员（yuán）工（gōng）有绩效考核相关疑问时，能够（gòu）做到及时且准确的回复（fù）。

5. 健（jiàn）全绩（jì）效沟通管理机（jī）制（zhì）

为保（bǎo）障国有企（qǐ）业绩效（xiào）管（guǎn）理过（guò）程（chéng）中绩效沟通（tōng）工作开展的有效性，必须建立完善的绩（jì）效沟通机制，持续性地开展绩效沟通。国有企业应该基于实（shí）际，同员工交流讨论（lùn），努力使管（guǎn）理（lǐ）者和员工之间（jiān）的双向沟通具有（yǒu）一定的效果的作用（yòng），从（cóng）根本上提高绩效（xiào）沟通的效率、提高绩（jì）效（xiào）评估的结果（guǒ）反馈、更好（hǎo）地（dì）满足员工绩（jì）效沟通的需（xū）求。在（zài）制定（dìng）沟通（tōng）机制过程中，不根据目标管（guǎn）理方法（fǎ），加强每个员工的参与度，尽（jìn）量（liàng）使得（dé）每名员工（gōng）都能（néng）够制定自己的（de）绩效目标（biāo）。企业也要通过绩效沟通去及时地发（fā）现问题，找（zhǎo）出问题原（yuán）因、解决问题。与此同时（shí），也需要企业上下根据大方向不断调整绩效指标，最大程度地（dì）发挥沟通机（jī）制的积极作（zuò）用，进而更好地提高（gāo）组织效率。

五、结束语

国有企业的管理中，员工绩效考核是很重要的一部分（fèn）。对（duì）员工进行必要的绩效考核有（yǒu）利（lì）于对员工的（de）情（qíng）况（kuàng）进行详细的了解，通过绩效（xiào）考核可以为（wéi）国企的管理提（tí）供相应的依（yī）据，改善管理方式（shì），以此来调动员工的工作积（jī）极性。优秀的（de）绩效考核离不开完善的考核计划、明确的考核目（mù）标和指标，所以要（yào）明确考核原则，优化（huà）考核体系，加强绩效考核过程中的沟（gōu）通（tōng），逐步完善内部考核（hé）制度（dù），让员工及时了解自（zì）己的绩（jì）效考核结果。高层（céng）管理人员要根据考核结果（guǒ）及时完善管理方法，改进管理手（shǒu）段，为员工的（de）个人成长（zhǎng）创（chuàng）造有利条件，让员工对企业（yè）有归属感、对自身有荣誉感、对工作有成就感。同时（shí）端正（zhèng）自己的工作态度，认识自己的不足，不断地学习和进（jìn）步，这（zhè）样才（cái）能在企业中（zhōng）得到很好的（de）发展（zhǎn），实现自我价值。国有企业绩效管理工作与企（qǐ）业沟（gōu）通水平的高低有着密不（bú）可（kě）分的联（lián）系（xì）。绩效结果的充分利用不（bú）仅能够提升各个（gè）员工（gōng）的工作质量，也能体现出绩效考核的（de）真正价值，从而提升国有企业运（yùn）营（yíng）的管（guǎn）理水平。因此（cǐ）要完善国（guó）有（yǒu）企业的绩效管理（lǐ）沟通渠道，让员工能通过（guò）多种（zhǒng）方式表（biǎo）达自己（jǐ）的想法（fǎ），推动国有企业管理成效的提升，促进国有企业（yè）整体水平的提高（gāo）。